Tejiendo la red… de influenciadores ¿algo nuevo bajo el sol?

Hay cuatro aspectos que, si no revolucionarios, sí de aplicación práctica todavía muy limitada, hacen del diseño de un programa o una red de influenciadores una metodología novedosa que merece una atención particular. [Este post es continuación de un post anterior publicado en este mismo blog bajo el título "Influyo, luego existo..."]

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Establecer planes de comunicación –y acción— segmentados y dirigidos a colectivos específicos según su grado de influencia e impacto sobre una organización no es en sí novedoso y, de hecho, es algo que se ha venido haciendo desde hace décadas en el ámbito empresarial. Así, han surgido funciones de relaciones con los medios, de relaciones con el inversor, o de relaciones gubernamentales –por citar tan sólo tres de ellas— cuya función es precisamente atender los requerimientos y proporcionar información a algunos de esos colectivos.

Como hemos visto en un post anterior, tampoco supone ninguna novedad el hecho de que haya individuos que actúen como “líderes” de la opinión pública –y marquen pautas de pensamiento— de otros. Algo que quizás tiene en los “testimoniales” publicitarios y en las campañas electorales sus aplicaciones prácticas más evidentes.

Sin embargo, hay cuatro aspectos que, si no revolucionarios sí de aplicación práctica todavía muy limitada, hacen del diseño de un programa o una red de influenciadores una metodología novedosa que merece una atención particular.

En concreto, un programa de influenciadores:

a) Permite la retroalimentación y el diálogo con individuos clave para la organización.
b) Se dirige a personas concretas, no a colectivos.
c) Se diseña desde una perspectiva integradora.
d) Va más allá de la influencia a través de la “opinión”.

a) Permite la retroalimentación y el diálogo con individuos clave para la organización.

Tradicionalmente, los programas de comunicación corporativa tan sólo consideraban a los colectivos a los que se dirigían sus acciones de comunicación como agentes finales, meros receptores de un mensaje determinado, sin que existiera –o la hubiera de forma muy limitada— retroalimentación alguna y, mucho menos, una relación personal estructurada con los individuos que lideraban o componían dichos colectivos.

En numerosas ocasiones la dificultad para obtener esa retroalimentación estribaba en que se utilizaban medios de comunicación masiva (ej. la prensa) para hacerles llegar los mensajes. En otras (ej. en comunicaciones directas a inversores u analistas mediante newsletters u herramientas similares), se adaptaba y segmentaba en mayor medida el mensaje, sí, pero no existía un diálogo cara a cara, persona a persona, basada en los intereses mutuos de la organización y los individuos de ese colectivo.

A diferencia de ello, en los programas de influenciadores se utilizan fórmulas de encuentro personal, cara a cara, con los individuos objetivos del programa, evitando en la medida de lo posible la utilización de los medios de comunicación de masas para llegar hasta dichos individuos. Nos referimos, por ejemplo a la organización de foros de encuentro, congresos, o a la celebración de entrevistas o encuentros personales.

b) Se dirige a personas concretas, no a colectivos.

Derivado del punto anterior, en los programas de influenciadores la empresa se dirige a individuos concretos, con nombres y apellidos, en lugar de a colectivos (medios de comunicación, inversores…), como hacen normalmente las funciones responsables de éstas áreas de comunicación en la empresa.

c) Se diseña desde una perspectiva integradora.

La identificación de los individuos objetivo del programa (los influenciadores) se realiza uno a uno y de forma centralizada durante la fase de diseño del programa. Se tiene por tanto una perspectiva global del entorno de la organización y de las personas que se sitúan en una esfera de influencia respecto a los objetivos que queremos alcanzar.

Posteriormente –durante la ejecución del programa— la lógica puede aconsejar que haya acciones o individuos con los que se deba entablar relación desde alguno de los departamentos o funciones habitualmente responsables de los distintos colectivos (ej. continuar el diálogo con los políticos identificados dentro del programa de influenciadores desde el departamento de relaciones gubernamentales).

d) Va más allá de la influencia a través de la “opinión”.

Como hemos mencionado en un post anterior sobre esta materia, el concepto de “influenciador” va más allá del de mero “líder de opinión”, dado que un influenciador no necesariamente tiene por qué ejercer su influencia en la esfera de lo público, ni tampoco ser su “opinión” el factor que determine su interés para nuestra empresa. Así, en muchas ocasiones su influencia se ejerce de modo discreto, a través de círculos de relación reducidos y alejados del foco de los medios de comunicación o los escenarios públicos, y es el puesto o cargo que desempeña –al margen de su opinión— lo que nos interesa de él o ella.

De todo lo anterior se desprende que cualquier programa de comunicación dirigido a influenciadores debe ser cuidadosamente segmentado, en función del tipo concreto de influenciador que se pretende alcanzar, y contar con un mensaje específico para cada colectivo –e incluso, en numerosas ocasiones, para cada persona dentro de ese colectivo–. Del mismo modo, como se ha mencionado, las herramientas de comunicación a utilizar con este tipo de individuos se basan más en la relación personal, individualizada, que en herramientas de comunicación masiva.

Ahora bien, ¿Qué razones existen para que una organización –empresa o institución pública— deba establecer un programa de influenciadores? ¿Qué necesidad real existe para dicho programa? La respuesta a esta pregunta es compleja y probablemente podríamos extendernos sobre la cuestión, si bien podemos resumir las razones en dos:

1) La mayor complejidad del entorno actual: Toda organización vive en la actualidad en un ecosistema relacional singular, distinto al de décadas pasadas, en donde existe mayor dinamismo, interrelación e influencia mutua entre los distintos agentes (frente al carácter estático, parcelado y de mayor independencia de los distintos actores en el pasado);

2) La necesidad de apoyos externos: Dentro de un marco socioeconómico complejo, ninguna organización puede alcanzar sus objetivos empresariales o institucionales por si sola y necesita del apoyo de cuántos más agentes externos mejor o, al menos, necesita evitar todos los frenos posibles.

En definitiva, es mucho más difícil actuar en solitario dentro de un entorno social y económico tan complejo como el actual en donde, por poner un ejemplo, fenómenos relativamente recientes como Internet han hecho desaparecer las barreras temporales y comerciales existentes hace no más de un par de décadas, facilitando la desaparición de numerosas medidas proteccionistas, y en donde la globalización es uno de los signos distintivos de mercados –hoy sí—de escala mundial.

En un próximo post –el tercero de esta serie que escribiré en el Blog— expondré las pautas metodológicas que, a mi juicio, se deben seguir a la hora de definir un plan y crear una red de influenciadores.

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